扫街攻克供应商

2007年，京东IT采销部的员工是在中关村扫街，搜集小代理商名片，回头打电话谈合作。当时京东打低价，所有供应商在抵制，有些小代理商谈好价格又反悔，不给货，怕京东打价格战，他会受到厂家或者总代的处罚。京东会这个月找A采购，下个月换B，以免其中一家代理商受到过大的压力。2008年，为了保证稳定的正品来源，京东提升供应商等级，砍掉一大批小供应商。有每月两三千出货量的京东找到大区经销商，对方说，你们量太少了，除非一单货提够多少数量，或者先付款再发货。为了和对方打好关系，京东主动帮助对方消化卖得不好的产品库存。这样一来二往，有了人情，对方也愿意给一些畅销型号，以及返点。为了出量，京东以1500元采购的货，直接原价售出，甚至连返点也补贴进去。因为只有出货量更大，才能获得更多的支持。

所有的代理商一边卖货给京东，一边向厂家投诉，因为实体店销量下降，他们得给厂家理由。2010年，京东找上厂家，你直接发货给我，我就不从总代那里进货。厂家以比市面价格低5个点的价格给了京东一批滞销款，两天卖完了。原本顾虑京东扰乱价格体系的厂家发现京东确实能卖得很好。京东也反过来提出，我来帮你们维护价格。

杨啓焜原先发现自己得准备60页的PPT，从全球经济开始讲，讲电子商务，讲未来趋势，讲京东的发展，在台上讲得唾沫横飞，热血沸腾，下面厂商的人打瞌睡。后来发现自己的PPT准备得越来越少，厂商直接关心今年销售数据。2011年是转折点，京东只需要坐在办公室打电话或者网络沟通，不用再多解释什么，直接谈价格、数量即可。“我还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。不愿意合作，我不着急，量翻两倍再谈，如果还是不行，没关系，再翻两倍。当我量占到10%的时候，你不想谈也得谈”刘强东说。

2007年，京东采销部一天的工作流程是，早晨8点开始，打电话谈货源，做订单;中午的时候，小代理商把货拉到位于北京苏州街的银丰大厦楼底(京东原办公场所)，采销部员工负责收货，帮助开着金杯小火车来拉货的仓库同事装货。晚上就处理回复客户评论等杂事，一直工作至10点。通常，他们的晚饭就是买一个煎饼对付肚子。

这些人既是采购员又是收货员还是出纳员，相当于一个小老板，充满斗志。王笑松第一印象是有激情的团队，第二印象就是公司还很原始，流程太简单，万一携款潜逃或者搞点小动作，就乱套了。让人吃惊的是，没有一个人这么做。刘强东每个月给人开会，传播他的理念，相信跟着他，不需要通过歪门邪道就能够获得收益。2008年加入的老员工基本都有干股。

在王笑松眼里，这个充满激情的年轻团队，对采购的理解肤浅，就是中关村站柜台的思维，手上有7家供应商，就挨个打电话，谁报价最低就从那里拿货，看别的网站卖多少钱，用低一点的价格卖出去。这样供应链是不稳定的，缺乏战略合作供应商，销售仅靠价格也是有问题的，得是一个整体解决方案。他做了很多培训，例如品类管理、定价策略、库存管理、谈判技巧等。

京东一直在高速增长的同时，也一直摇摇欲坠。2008年很多次都遇上了付不出钱的情况。王笑松有次拿着付款单找负责财务部门的陈生强(现京东金融集团CEO)，通常陈生强会跟他争论很久，这次却出奇地冷静，看了一眼付款单，说：笑松，这个钱付出去之后，明天就没钱给员工发工资了。王笑松也没说什么，直接收回了付款单离开。“都到了这一步，如果不是认可老板、认可公司的模式，没有人有信心继续做下去。我们相信他，有时候付不出款来的时候又觉得是不是太冒进了，吹牛皮了。真是奇迹一样，最困难的时候都有钱进来。”

“他从来没有暴露他的焦虑，永远是充满自信的样子。一开会就说我们不缺钱，钱马上到位。为什么投资人都愿意相信老刘，因为老刘承诺的销售额、利润，每年都能做到。言必行，行必果。”王笑松说。

勇夫必有重赏

孙加明说：“很多公司都有或者说曾经都有那种努力拼搏的员工，为什么京东能成功，因为它长期有一群人在努力拼搏，而且人数越来越多。最大原因是，有相应的激励，无论是物质上的，还是精神上的。老刘创造了一个公平的环境，努力的人和不努力的人立马不一样。很多公司没把这件事做好，员工发现他努力跟不努力是一样的。”

郭晓博觉得京东不是多么强，网站也不是多么好，是这票人逼着你今天做了什么特价，你谈了一批什么好货，我明天必须谈一个好的出来，否则没面子，京东是这样做出来的。刘强东当时口头说得最多的一句话是，你今天谈什么好的单子?你今天可以完成多少销售?郭晓博告诉他今天做了什么，刘强东有时候回答：不要把自己太局限，你可以做得更好，你胆子太小了。

那时候，刘强东还不是“老刘”，也不是“刘总”，被大家称呼“刘经理”。郭晓博告诉他：刘经理，我这个月业绩肯定好，能争取第一。他就回答，你做好了奖励一台数码相机。旁边就有人插嘴，我也能做到第一。刘强东说，你们俩比，谁做到第一，谁就拿数码相机。“当时数码相机挺贵的，两三千元呢。”那个月，郭晓博拿了第一，得了一台理光数码相机，他的同事拿了第二，得了一台LG手机。

刘强东说今年(2007年)我们要做到8000万元，大家都不信，说这不可能。他说：你们别不相信，我们肯定能做到。他讲了一堆策略，“我们也不懂，就是他说什么我就做什么。”郭晓博说。

年会上，刘强东端着大碗酒，挨个挨个地碰杯。喝酒前他问，你今年能做到多少?郭晓博就报一个数出来。刘强东说，行，做到了，30万元给你。两人一碗酒给干了。在京东，99%和100%是两个概念，达成了就是达成了，没达成就是没达成，99.9%也没用。在郭晓博眼里，没有99%，只有110%.

有一年，郭晓博的目标是全年销售额11亿元，到12月，必须完成1.1亿元才能达成整体目标。这时候，他已经升职，带着7个人的团队。

为了完成目标，他将策略拆分成许多细节，团队打了鸡血一样亢奋，该月做到了1.6亿元。郭晓博拿了30万元，他的团队按照业绩拿了20万元、10万、几万元不等。“这些年，我没见过，老刘承诺了的没兑现。”

郭晓博说的是，刘强东给每个采销部门的独立激励包，超额完成年度任务多少，就给奖励。那时候的年会刘强东端着酒，他的秘书在一旁拿着录音笔，现场问每个人的计划任务是多少，能超额做到多少。如果做到了，就奖励多少钱。